Tiers-Lieux et territoires du commun :

Les Tiers-Lieux sont des espaces d’expérimentation collective où l’on cherche à réinventer la manière dont nous habitons et transformons nos territoires. Mon engagement au Tiers-Lieu Le 97 et mes recherches sur la facilitation et la conciergerie m’ont amenée à croiser la pensée d’Alberto Magnaghi, théoricien du territorialisme. Bien que je n’aie lu qu’une partie de ses travaux, j’en retire une vision qui fait écho à nos pratiques : celle d’un territoire conçu comme un bien commun, façonné par ses habitants et non uniquement gouverné par des logiques institutionnelles ou économiques.

C’est grâce à Alexandre Moine, Professeur de Géographie, Responsable du Master AGPS, Président du Forum Transfrontalier et chercheur au Laboratoire ThéMA, que j’ai commencé à approfondir ces concepts. Cette rencontre a nourri ma réflexion, notamment dans le cadre d’un diagnostic territorial par le bas, expérimenté au 97 (voir l’article). Cette approche s’appuie sur les pratiques et savoirs des habitants pour comprendre et transformer un territoire, en évitant une lecture descendante et déconnectée des réalités locales.

Le territoire comme un bien commun

Dans ce que j’ai lu de Magnaghi, le territoire ne peut se réduire à un simple support d’activité économique ou d’aménagement. Il est un bien commun, produit par ceux qui le vivent et y inscrivent leurs usages et savoir-faire. Cette approche m’a poussée à interroger la manière dont nous organisons nos espaces collectifs.

Au 97, nous ne cherchons pas simplement à occuper un lieu, mais à co-construire un territoire vivant, en ajustant constamment nos pratiques aux besoins et aux dynamiques des personnes qui le fréquentent. Cependant, cette coopération ne va pas de soi : elle nécessite des dispositifs adaptés pour éviter que l’implication repose sur une minorité et que le lieu ne devienne qu’un espace de consommation de services.

Deux outils me semblent essentiels pour structurer ces dynamiques : la facilitation et la conciergerie.

• La facilitation favorise l’émergence d’un cadre de participation active en animant des discussions, en posant des repères communs et en garantissant l’inclusion de tous.
• La conciergerie, quant à elle, assure la continuité et la circulation de l’information, soutient les initiatives locales et fait le lien entre les différents acteurs.

Dans un Tiers-Lieu, où la gouvernance repose souvent sur l’horizontalité, ces fonctions permettent de structurer l’informel sans le figer, en soutenant l’implication sur le long terme. Plutôt qu’une posture opposée aux structures traditionnelles, il s’agit d’un équilibre entre spontanéité et organisation, évitant ainsi une rigidité excessive ou, à l’inverse, un manque de lisibilité qui décourage l’engagement.

Stigmergie et territoires du commun : une gouvernance en mouvement

Dans l’article Les territoires du commun, la notion de commun est abordée sous l’angle des pratiques collectives et des dynamiques d’appropriation partagée des espaces. Au Tiers-Lieu “Le 97”, j’ai pu observer une mise en œuvre de ces principes à travers un mode de gouvernance organique et distribué : la stigmergie. Cette coordination par l’action et l’usage permet de structurer un projet sans hiérarchie imposée, en s’appuyant sur l’auto-organisation et l’intelligence collective.

Stigmergie : une organisation guidée par l’action et l’usage

Au “97”, une dynamique particulière se déploie : une action menée librement par un individu est communiquée à quelques autres, qui s’en saisissent selon leur volonté et capacité. Ce mécanisme favorise des interactions sans validation centralisée ni consensus obligatoire. J’ai pu voir comment l’usage devient moteur de l’organisation. Par exemple, au jardin, un sentier s’est naturellement dessiné sous les pas des jardiniers avant même d’être pensé ou délimité. Cette spontanéité a ensuite suscité des initiatives, comme l’apport de broyat, matérialisant ainsi un besoin partagé.

Cette approche diffère des modèles classiques où la planification précède l’action. Ici, l’action elle-même devient information et façonne le collectif.

Une donnée historique pour penser l’auto-organisation en responsabilité

L’auto-organisation peut parfois être confondue avec une simple délégation de responsabilité, laissant aux individus des tâches sans pouvoir réel. Dans Libres d’obéir. Le management, du nazisme à aujourd’hui, Johann Chapoutot montre comment certaines pratiques managériales contemporaines trouvent leurs racines dans des stratégies de contrôle mises en place sous le régime nazi. Il décrit comment le principe de liberté d’obéir transférait des responsabilités sans accorder d’autonomie décisionnelle, dissimulant ainsi une forme d’obéissance contrainte.

Loin d’être une répétition inévitable – idée qui relève du fantasme plus que d’une réalité historique –, cette analyse permet d’examiner à nouveaux frais les concepts et les mots que nous utilisons, en les confrontant à ce qu’ils ont déjà produit. L’histoire ne se répète pas, mais les fonctionnements humains ont des tendances qui, sans vigilance, peuvent conduire à des récidives. L’auto-gestion peut justement être une manière de faire un pas de côté, de sortir d’une société qui centralise le pouvoir et l’argent entre les mains de quelques-uns.

Chapoutot souligne aussi l’usage par le régime nazi d’un vocabulaire inspiré de la nature pour justifier son organisation. En s’appuyant sur la biologie et les écosystèmes, il imposait une vision où chaque individu était un simple rouage d’un ensemble plus grand, niant ainsi toute singularité humaine. Des termes comme fluidité ou organisation organique masquaient en réalité une structure rigide et autoritaire. Ce langage, toujours présent dans certaines formes de management, peut servir à imposer une soumission déguisée en autonomie.

Plutôt que de fuir ces héritages, il s’agit d’apprendre à les reconnaître, non pour éviter de retomber dans les mêmes schémas par crainte d’une répétition automatique, mais pour comprendre comment certains fonctionnements reviennent sous des formes renouvelées. L’enjeu est de construire une auto-organisation qui ne soit ni un outil de déresponsabilisation, ni une contrainte invisible, mais bien un espace d’émancipation.

Au 97, j’ai observé une volonté de dépasser les rôles figés de l’élu, du fonctionnaire ou de l’habitant pour inscrire chacun dans un processus actif de transformation du commun. L’article Les territoires du commun pointe le risque d’une participation réduite à une simple revendication vers l’institution, où les habitants adressent un cahier de doléances à l’État ou aux collectivités. Une véritable auto-organisation ne repose pas sur une attente de réponse extérieure, mais sur une prise en charge directe et collective des enjeux locaux.

Mais cette dynamique ne fonctionne pleinement que si l’on reconnaît que chaque composante du collectif est importante en elle-même. Ce n’est pas seulement l’addition des volontés qui fait exister le collectif, mais la relation qui se tisse entre elles. C’est précisément parce que chaque individu, avec son engagement et ses singularités, participe à cette construction qu’un espace commun peut émerger et se consolider. Sans cette reconnaissance mutuelle, l’auto-organisation risque de n’être qu’une façade où l’individu est instrumentalisé sans jamais être reconnu comme acteur à part entière.

Commun, usage et pérennité : un ancrage territorial

La stigmergie n’est, au fond, qu’un mot, un symbole convenu pour décrire le fonctionnement d’un collectif d’êtres. Comme dans une murmuration d’oiseaux ou un banc de sardines, chaque individu ajuste ses mouvements en réponse à ceux des autres, sans chef d’orchestre, dans une dynamique fluide et spontanée. Les biologistes et informaticiens, fascinés par ces systèmes d’auto-organisation, ont cherché à les comprendre et à les modéliser, comme ce fut le cas pour animer les dinosaures du premier Jurassic Park.

Ce qui se joue ici relève d’un phénomène précis : un état critique hors équilibre. Dans un matériau magnétique, lorsque les spins atomiques s’alignent, un aimant naît ; lorsqu’ils se dispersent, l’aimantation disparaît. Entre ces deux états stables — l’un ordonné, l’autre désordonné — se trouve une zone de transition, une phase hypersensible où le moindre changement peut influencer l’ensemble, rappelant étrangement le ballet des étourneaux. Cet entre-deux n’est ni pur ordre ni pur désordre, mais un espace d’ajustement permanent. Il offre une métaphore puissante pour penser l’organisation collective : entre ces deux pôles, il existe un nuancier, une infinité de formes d’équilibre mouvant, où l’ordre et le désordre coexistent, s’influencent, s’entrelacent. Certains systèmes se veulent ordonnés mais laissent une marge de flexibilité, tandis que d’autres, apparemment désorganisés, fonctionnent selon des logiques sous-jacentes qui assurent leur pérennité.

Ce que nous appelons gouvernance dans un tiers-lieu, c’est précisément cette navigation dans cet état critique hors équilibre, où la régulation ne peut ignorer la dimension affective. L’espace entre les individus d’un banc de poissons, c’est, chez les humains, l’espace de l’émotion et du lien. Voilà pourquoi, dans la régulation des collectifs, il est essentiel de ménager des moments où chacun peut parler de soi, exprimer ses ressentis, ajuster sa place dans la danse commune. Certains outils facilitent cette gestion de l’affect, comme ce billet d’humeur, qui propose un cadre pour prendre soin des relations humaines et éviter que les tensions ne figent les dynamiques collectives.

Mais cette danse ne se joue pas dans un espace clos. Un tiers-lieu existe toujours en tension avec d’autres mondes : celui des institutions, des administrations, des structures organisées selon des logiques d’ordre, et celui des espaces plus informels, mouvants, où l’absence de cadre est une stabilité en soi. Ces univers ont souvent du mal à se croiser, ou, lorsqu’ils se rencontrent, ils se frictionnent, car leurs représentations du monde sont opposées dans leur structure même : l’une fondée sur l’ordre, l’autre sur le désordre.

Cependant, tout n’est pas binaire. Entre ces deux pôles, il existe une infinité de configurations où l’ordre et le désordre s’ajustent mutuellement. Sans une interface pour faciliter ces rencontres et traduire ces nuances, ces réalités peinent à dialoguer et restent chacune enfermée dans son propre schéma. L’enjeu du tiers-lieu est alors de faire lien, de créer ces espaces de traduction et d’ajustement, là où l’interaction entre différents degrés d’ordre et de désordre peut se faire de manière constructive. Il s’agit moins d’opposer que de révéler les continuités, de reconnaître les différentes intensités du structuré et du fluide, afin d’ouvrir des possibilités de cohabitation et de co-construction.

Mais cet enjeu ne se limite pas au tiers-lieu physique lui-même. Ce besoin de construire du commun, de dépasser les oppositions rigides entre ordre et désordre, dépasse l’échelle du lieu. C’est un enjeu qui touche le territoire dans son ensemble : les quartiers, les villes, les bassins versants… La question du « faire ensemble » ne concerne pas uniquement les espaces autogérés, mais bien l’organisation de nos sociétés à toutes les échelles. Le tiers-lieu, en ce sens, n’est qu’un laboratoire, une échelle locale où cette logique d’équilibre vivant peut se déployer et se tester, avant de résonner plus largement dans la manière dont nous habitons nos territoires et faisons société.

Le risque des doléances et l’impasse de la participation descendante

Dans ses écrits, Alberto Magnaghi alerte sur un risque fondamental : une participation réduite à une logique de doléances. Trop souvent, l’expression citoyenne se limite à des revendications adressées aux institutions, qui restent perçues comme les seules détentrices du pouvoir d’agir.

De mon côté, j’émets l’hypothèse que les personnes qui occupent des fonctions au sein des institutions – qu’elles soient fonctionnaires ou élues – le font avec une certaine représentation de leur rôle. Pour appartenir à un corps – qu’il soit administratif ou politique – il faut en intégrer les codes, adopter les normes implicites qui le structurent. Je suppose donc que l’identité de ceux qui exercent ces fonctions se construit autour de l’idée qu’ils se font de leur propre rôle : diriger, décider, trancher.

Cette dynamique est sans doute liée à l’histoire des institutions, mais j’émets aussi l’hypothèse qu’elle repose sur un mécanisme plus fondamental : une dimension psychique propre à l’être humain. L’appartenance à un groupe structuré, avec ses rites, son vocabulaire, ses critères d’acceptation, semble répondre à un besoin profond.

Pour prendre un exemple plus proche, j’ai moi-même vécu ce phénomène lorsque j’ai suivi trois ans de formation pour devenir assistante sociale. Je me souviens du plaisir presque jubilatoire que j’ai pris à noter tous les acronymes du métier dans un petit carnet, à apprendre le vocabulaire spécifique de mes futurs pairs. Ce processus d’appropriation n’était pas qu’une simple formation technique : il marquait mon entrée progressive dans un corps professionnel, au sein duquel, au bout de trois ans, j’allais être “adoubée” assistante sociale parce que je correspondais aux critères d’entrée dans ce collectif. Si je raconte ça, c’est parce que je suis convaincue que nous avons tous, à un moment de notre vie, fait cette expérience : celle d’adopter des codes, un langage, une posture pour être reconnu·e comme membre légitime d’un groupe. Et toi, dans quel contexte as-tu ressenti ce besoin d’appartenir ?

Si ces hypothèses sont justes, elles permettent de mieux comprendre le schéma dans lequel nous sommes pris. D’un côté, des citoyens qui délèguent la gestion de leurs problèmes à des institutions, supposant que c’est leur rôle d’y répondre. De l’autre, des élus et des fonctionnaires qui, par leur propre conception de leur fonction, confirment cette délégation en répondant dans le cadre de leurs prérogatives administratives et politiques. Chacun reste ainsi à sa place : le citoyen demande, l’institution décide.

Dans ce cadre, l’enjeu n’est pas tant d’opposer les uns aux autres ni de se débarrasser des élus ou des services publics, mais plutôt de repenser les conditions de l’action collective. L’auto-gestion collective ne vient pas nier les rôles de chacun, mais les transformer : il ne s’agit plus de gérer une demande venue d’en bas et une réponse venue d’en haut, mais de mettre autour d’une même table citoyens, élus et fonctionnaires, non plus comme des entités séparées mais comme des acteurs engagés autour d’une problématique commune et partagée.

À partir de là, chacun peut contribuer depuis là où il est, avec ses moyens et sa position, à proposer des solutions pragmatiques et adaptées au contexte. Les citoyens ne sont plus de simples demandeurs, ils deviennent co-acteurs. Les élus et les services publics ne sont plus seulement des instances de décision, mais des partenaires dans une élaboration collective. Cette bascule change profondément la nature de la participation : elle ne se réduit plus à une consultation, mais devient un processus de co-construction, où la légitimité n’est plus seulement celle des institutions, mais aussi celle des dynamiques collectives qui émergent du terrain.

Structurer le Collectif pour Transformer le Désaccord en Force

Dans l’auto-gestion, la question des limites est inévitable : comment gérer une situation où un individu met en péril le groupe, sabote le commun ? Ignorer cette possibilité serait naïf. Les tensions et désaccords sont une réalité incontournable du collectif. Plutôt que de les subir, il est essentiel de les travailler. Mais au-delà de la seule prise en compte de l’affect, qui est nécessaire pour comprendre ce qui se joue dans ces conflits, il s’agit surtout de recentrer la discussion sur une problématique partagée, un intérêt commun. Ce travail ne se limite pas à une gestion émotionnelle, il s’appuie sur une structuration du débat permettant d’identifier les tensions, d’en extraire des propositions et de transformer les désaccords en opportunités d’amélioration.

Là où le consensus impose une unanimité souvent difficile à atteindre, le consentement offre un cadre plus fluide : il repose sur l’absence d’objections raisonnables, transformant ainsi l’objection en un outil d’enrichissement plutôt qu’en un facteur de blocage. Une objection valable doit soit améliorer la proposition, soit démontrer son impossibilité de mise en œuvre. Cela permet d’identifier des limites et des conditions nécessaires à la réalisation du projet, plutôt que de laisser ces objections nourrir des résistances stériles.

Le processus suit une série d’étapes précises :

1. Écoute du centre : Chaque membre du groupe exprime ses idées, préférences et limites sur la problématique posée. Cela permet d’avoir un socle commun avant de formuler une proposition.
2. Élaboration de la proposition argumentée : Une personne ou un groupe synthétise ces éléments en une proposition claire et ouverte à transformation.
3. Présentation de la proposition écrite : La proposition est exposée au groupe de manière simple, avec une problématique bien définie et des arguments concrets.
4. Clarifications : On s’assure que tout le monde comprend la proposition sans ambiguïté.
5. Ressentis : Les membres du groupe partagent leurs impressions sur la proposition : atouts, craintes, ajustements possibles.
6. Amendements et retrait : Le proposeur peut clarifier, modifier ou retirer la proposition en fonction des retours reçus.
7. Objections : On identifie les objections raisonnables, c’est-à-dire celles qui améliorent la proposition ou la rendent inapplicable.
8. Bonifications : Si des objections sont soulevées, elles sont discutées pour trouver des ajustements qui permettent de lever les blocages.
9. Célébration : Une fois toutes les objections traitées et le consentement atteint, la décision est validée collectivement et célébrée.

Ce cadre structurant permet de gérer la complexité sans nier la diversité des points de vue ni tomber dans la paralysie. Il s’agit d’un équilibre entre la prise en compte des différences et la nécessité d’agir ensemble. Le collectif n’est pas seulement un espace de débat, mais un lieu où les tensions deviennent des forces motrices pour une action plus juste et plus efficace.

Conclusion : une approche en construction

En croisant mes expériences avec les réflexions de Magnaghi et les échanges avec Alexandre Moine, je constate que les Tiers-Lieux et les territoires du commun partagent des enjeux similaires. Comment créer des espaces qui ne soient ni des biens de consommation, ni des structures institutionnalisées, mais de véritables leviers d’autogouvernement local ?

Si les Tiers-Lieux ouvrent des pistes prometteuses, ils doivent encore affiner leurs mécanismes pour éviter l’écueil des revendications sans action et permettre une véritable auto-organisation. Plutôt que de chercher un modèle figé, il semble plus pertinent de tester, d’ajuster et d’accepter que ces lieux soient en perpétuelle évolution. C’est cette souplesse qui fait leur force et leur richesse.

Je rejoins Magnaghi sur l’idée qu’une véritable autogestion territoriale nécessite la mobilisation de différents outils et différents niveaux de l’espace territorial. Du local au régional, en passant par les interactions entre rural et urbain, il s’agit d’articuler les échelles et les compétences pour construire des dynamiques adaptées aux réalités de chaque territoire. Cette approche systémique permet d’éviter la standardisation et d’ancrer les Tiers-Lieux dans une logique de transformation concrète et partagée.